隨著經濟的迅猛發展，人口紅利的逐漸消退，很多企業不得不集中精力激發有限資源的最大潛能，其中充分激發人才價值這一話題始終備受關注。光輝合益一直強調，崗位評估是企業獲取人才價值貢獻的基礎，為管理層提供了許多極具價值的洞見，并意識到崗位與人才的高效統一對其產生的價值。人力資源管理
然而，迫于經濟壓力許多企業提倡“Do more with less”，精簡人員和結構扁平化，同時，企業也絞盡腦汁如何用最有效的薪資來保留住他們的人才。
許多組織開始清醒地認識到，對一項必要的工作進行分析與評估的過程，遠遠超乎連接市場和合理配薪的作用，它將帶來更多價值。例如，企業是否有合適數量的崗位在恰當的領域為組織做著最有價值的事情？
崗位的三維圖景
在多年的發展歷程中，光輝合益的崗位評估方法在實踐中不斷得到改進和加強，是迄今為止全球邏輯最嚴密，結構最科學且具有強大自檢功能的崗位評估方法。我們對崗位特性的剖析提供了崗位的三維圖景，能夠衡量崗位的價值和形態。
Work Alignment
組織效能：組織架構是否符合組織的戰略
Work Value
理解崗位價值：每個角色為組織帶來什么價值
Work Fit
人崗匹配：是否有合適的人扮演合適的角色
好的績效歸因于合適的崗位有合適的人選，崗位評估為現任員工或候選人是否適合這份工作做了一半的解答。另一半的答案就在于對個人能力的評估。崗位存在的意義，是產生成果和承擔相應的責任。我們要判斷個人需要的職業技能，解決問題的能力以及知識/經驗/素質。
崗位評估的難點
崗位VS人才
價值的落差
很多企業在崗位評估推行過程中會遇到很多難點，這種難度來自于各個方面，第一個方面是傳統上不管管理者也好，員工也好，其實了解和認知更多的是不同崗位上的員工本人，即他們對人的認知可能會比較清晰，而對于崗位的認知會比較抽象和模糊。
海氏評估法本質上首先評價的是崗位的價值，本身它沒有直接評價員工的能力和業績，所以在這里就存在著對崗位和對人的判斷之間的一個落差。
怎么來解決這個落差呢？我們有一家企業執行得非常好，它會把整個崗位級別管理的過程分成兩個部分，兩個階段。
第一個階段是崗位價值的判斷，首先我們要把人撇開，去看這個崗位的價值，它對組織產生什么樣的價值，在過程中有沒有發生價值的變化，并且利用海氏評估法去進行評估。在一定的評估機制的保證下，這個崗位價值的判斷是相對合理的。
第二階段也非常重要，甚至是更重要的一個步驟，我們對于在不同崗位上的人，還要做相應的一個判斷。
有的情況是“大馬拉小車”，這時候我們怎樣給這個員工無論是在職級上，或者在薪酬上給予相應的傾斜和高配？也有些情況可能是“小馬拉大車”，同樣，我們要決定是否要給員工低配一級，或在薪酬上給予相應的處理。
在現實中，崗和人之間的不匹配這個挑戰，導致人們認知上的差異是非常普遍的。
價值評價體系的轉變
幾家歡喜幾家愁
另一個難度，從顧問的角度，請光輝合益做崗位價值評估項目的客戶，往往是從原來的價值評價體系過渡到更加市場化的以崗位價值為基礎的評價體系。而原來的價值評價體系對于民企而言，可能是老板感性的認識；之于國企，可能是傳統的行政職級體系。
這種價值評價體系的轉變會帶來很多的矛盾沖突，可謂幾家歡喜幾家愁。原來可能都是在同一個級別上，而現在發生了一些差異，職級變高的當然是高興，那么反過來相對變低的可能就會有很多怨言，員工可能認為企業不重視我，我的工作沒有價值，或者懷疑企業是否對我個人有偏見，這種沖突其實也是非常普遍的。
有一次，在一個項目上，我們客戶的董事長，也是在這樣的一次崗位評估會議結束之后，他當時對某一個部門的負責人說：其實，你今天這個崗位的價值評得低了，反而我要恭喜你，為什么呢，說明你有很多的機會可以把這個崗位做大，這里面的潛力是無限的。
所以，我們要以動態的的眼光來看待崗位價值的變遷。
人們常說“鐵打的營盤，流水的兵”，崗位不是屬于某個人的，所以大家如果拋開你目前所處的崗位去理解崗位價值評估的結果，可能會相對更容易接受一點，會看到我們在組織內部即使同一層級上的崗位其實還是有在戰略上、價值上的差異。
寫在最后
光輝合益多年來的實踐顯示：崗位價值評估是一場人力資源體系的變革，關鍵在于能不能做到崗位、責任明確、價值確定之后，把能力強的人匹配到高價值的崗位上，能力弱的人匹配到低價值的崗位上，實現真正意義上的崗位體系的變革。
以上難點只是崗位價值的冰山一角，如何結合公司的運營模式，用戰略來牽引崗位價值的評估也是我們需要投入精力思考的問題，但不管難度多大，公司都應該盡力在崗位價值評估上發揮更大的作用，做出更多的努力和嘗試，讓公司的崗位價值評估更加完善與高效，同時也讓人才在恰當的崗位上發揮最大效能！
